本篇文章摘自：商業周刊第 957 期
作者：曾如瑩
找對人問問題　門外漢變成改造高手


原本三年虧掉一億一千多萬元的公司，卻成為四年獲利複合成長率達一○七％，國內軟板基板的龍頭，一週只花三天在公司的董事長孫達汶靠的是傾聽和溝通。

這是一家小型公司轉型成功的故事，主角是台虹科技，國內最大軟板基板廠。八十六年成立以來，經歷三年虧損，卻在後來才介入經營的董事長孫達汶手中，成為近四年獲利複合成長率一○七％的公司。

這位五十四年次的董事長，每週只進辦公室三天，一次三個小時，且是化學材料界的門外漢，如何帶領公司翻身？

願意傾聽和溝通，讓年紀僅有四十一歲的孫達汶總是能夠找到企業的問題點，而不需要事事抓在手上。找到了粽子頭，要提起整串粽子，自然簡單。

孫達汶是個雜學的人，大學畢業後，做過房地產業務、科技公司業務，也曾在紡織業負責展店和行銷，甚至到印尼投資壽司餐盒，因為政局不穩，一下子賠光六百萬積蓄，在朋友介紹下，才回台投資台虹。

當初在台虹，他只是個掛名董事長。但是公司到了第三年仍在虧錢，讓他警覺事有蹊蹺。他分析，台虹是國內前幾家踏入軟板基板的廠商，跟日本產品的高價相比，台灣廠商相對有優勢，加上台虹有工研院材料所的技術團隊，沒理由不賺錢。

自己不懂的，直接找人來問

病因何在？他花了三個月由外而內找問題。他笑說，台虹的產品軟板基板，由很多層化學塗料組成，寫成方程式就像是一個烏龜殼一樣，「我連烏龜殼都看不懂。」因此，對外，他一個一個拜訪客戶，對內則把科長級以上的員工叫過來面談。

直接問人，是得到消息最快的方式，要瞭解一個產業，四成靠自己蒐尋資料，六成的努力在找對的人問。

這是孫達汶過去做紡織業經理的經驗。當時，他負責門市開展、商品行銷等業務。原本公司在門市擺設的商品都差不多，但很多店業績都不見起色。而他負責的東區門市，為了瞭解客戶需求，他就穿著公司的衣服，整天在店裡和客人聊天。

經過一個月調查發現，東區上班族多，比較喜歡襯衫和淡色服裝。他依據地區特性改變忠孝店陳設商品，業績一下子從一個月七百多萬，提升至一千多萬。不過，老闆卻不願意依地區不同改變陳設，讓孫達汶體會到「當老闆聽不進意見時，就是公司衰退的開始。」

因此在改造台虹時，他第一步，就是先去問客戶。當時台虹還小，只有五、六個客戶，他一個個敲門去問。他篤定的說，客戶絕對會跟你講問題在哪，「他因為你的產品已經受氣一陣子了，他絕對會跟你講，還會加油添醋的講。」甚至有客戶在他面前拍桌，念了兩個小時，他全盤接受，「客戶會念你，表示他對你還有期望。」

他再拿客戶的意見，反過來問公司主管。他說，假設你不切入重點問，主管相當容易打馬虎眼。但是當他直接問下面主管時，得到的答案居然是，公司的產品沒問題，主要是客戶的機器有問題，應該請顧客換機器。

這個答案讓過去經商十一年的孫達汶，對於公司的問題有點眉目。當時的經營階層都是技術出身，常常認為自己的產品最好，研發方向沒錯，太固執己見，「想成功的人絕對不會怪客戶，就算是客戶有問題，也要幫他改善問題。」

破一言堂，讓員工說真話

知道病因後，孫達汶先換掉原本技術出身的總經理。下一步就是培養員工獨立思考，願意表達意見，提供建議。

孫達汶解釋，假設一家公司員工都只有六十分，老闆一百分，對公司的發展並沒有幫助，假設反過來，員工一百分，就算老闆只有六十分，公司的平均競爭力也會變強。他分析，「無論是研發或採購，他們一整天都在做同樣的事，我就算再強，一天也只能花兩、三個小時在一件事上，絕對沒有他們厲害。」

傾聽、授權給員工，是他在印尼經商的心得。在印尼投資壽司便當盒生意時，是將一根根木頭刨成薄片，再將薄片圈起來成為正方形，一開始圈起來，就因為木片太薄常斷裂，有位印尼工人建議他用葉子先包在薄片外圍，增加強度，再圈起來便不會失敗，果然成功。讓孫達汶堅信，讓各有所長的員工發揮，比自己來更有用。

不過，當時台虹已經成為主管下達指令，下面的人都照規章辦事的一言堂，一開始根本沒法讓員工開口講出真話。初期，為了讓員工開口，他下令每週的主管會報，各部門自己準備一個題目，為了訓練員工發表意見，主管會報是從早上九點開到晚上九點，「我就是要你開口說出意見，」後來，直接設定題目，請員工發表意見。

一開始，確實有人會天花亂墜，孫達汶就會觀察其他人臉色。當業務或行銷臉色不對時，他就是知道台上的人在亂說，隨便一問，他就露出馬腳了，逐漸，員工開始認真表達自己的意見，一次十二小時的會，維持了半年，才建立起員工表達意見的能力，直到現在公司還不時舉辦「台虹發展之我見」之類的題目，讓員工暢所欲言。

有過重整危機公司的經驗，東隆五金總經理陳伯昌認為，傾聽、授權對經營者最大的困難在於，當意見不合時，如何不讓員工感覺，你要我管事，但是事事都要插手，如何在管理者和輔助者間做角色的轉換，是一門藝術。

擅長溝通，不會給人壓力

十多年的業務經驗，讓孫達汶成為溝通高手。

台虹研發協理洪子景舉例，當時他擔任業務，孫達汶絕對不會直接說：「材料要漲價了，你怎麼都不知道？」這種話，而是轉化成：「最近材料好像要漲價了，要提醒一下客戶預作準備。」藉由轉化的方式，讓員工警覺，為何整天跑業務卻不知道材料的狀況，又不會傷到自尊心。

孫達汶認為，講話的方式有好幾種，最重要是站在對方立場。假設你直接說員工哪裡不對，很容易表場面搞僵，但你只要說：「昨天就像被客戶釘在十字架上念了一個早上。」大部分的人都知道你在說什麼。就像以前他在跑業務時，他可以開門見山對客戶的採購說：「我可以一次給你隆二十塊，讓你一次在老闆面前做足面子，或者一次給你殺兩塊、分十次降，延長老闆對你的肯定，看你要哪一個。」

去年同業獲利都衰退，卻只有台虹稅後淨利仍成長近四成，為同業之冠。和台虹作五、六年，杜太巨科技副總朱念慈認為，孫達汶和員工溝通的方式，不會給人家壓力，願意聽部屬的意見，尊重專業，是台虹能穩定成長的因素。

藉著傾聽和溝通，孫達汶瞭解問題，授權下屬，讓員工從六十分往上提升，未來台虹正跨入光電領域，逐漸分散產品散，能否成功將繫於如何維持這份精神。